韩瑞麒在中国至少还有三大工作要做。首先要为“一个福特”战略在中国扫尾。由于福特出售了沃尔沃和马自达的股权，现在长安福特马自达公司内生产的马自达品牌和沃尔沃品牌，迟早都会被剥离。如何拆分合资公司，将是一个复杂的工作。另外，在架构上北京显微镜，福特中国也应该更加放权给两个合资公司，避免一些人为的复杂因素。

再者，福特品牌在中国需要重新定位。近年来，福特品牌在中国越来越模糊透镜。在很多人的传统印象中，福特仍是一个老派的美国汽车品牌，但事实上光学系统，福特在中国正努力向年轻化、高性能的“欧式”方向发展成像系统。

更为严重的是，福特正在被通用、大众等车企大步甩在后面，其在中国的市场占有率仅相当于通用的1/4强。

这也是韩瑞麒第一次以福特中国区董事长的身份见中国媒体。两个月前，韩瑞麒对福特亚太及非洲区进行了一次大规模的人事调整矿物，由其本人亲自兼任中国区董事长对焦。这一做法的意图不言而喻，他对福特过去在中国的表现不满意，但对福特中国的未来充满期许。

其次，在战略上，要真正凸显中国的独特性。通用在中国成功的Zui大原因，就是深度本地化。这不仅仅是产品制造本地化，还包括研发、产品理念、人才、体系等等。在这方面，福特做得还不够。但政府、中方合作伙伴、业界都希望看到福特拿出更加积极的战略。

我并不怀疑福特的能力。对于福特这样体系完备的公司来说，或许只要成功推出一两款产品，就可能会反败为胜。但是相差，福特中国急于在短期内实现跨越聚光镜，还是很有难度的。

上周，听福特亚太及非洲区总裁韩瑞麒讲起了福特在中国的发展计划。尽管他不愿透露具体的产销数字、市场占有率等细节，但从韩瑞麒的语气和表情上，福特很想在中国有更大的作为。

即便在产品上，福特也基本是以欧洲平台为主，缺乏中国化的二次开发，忽视中国消费者对于做工等细节的苛刻需求。目前，中国已经坐稳全球第一大市场，有资格要求跨国公司做出更大的改变。

福特过去几年在中国的确表现平平。2010年，福特在中国总销量为58万余辆，同比增长40%。表面看来还不错，但是这其中有1/3以上是由马自达品牌和江铃品牌 (福特持股江铃30%)贡献的，而福特品牌在中国的销量为35.6万辆。

这种品牌形象与诉求之间的反差，也就是福特在中国理想与现实之间的差距，而在深层次上则反映出福特在本土化进程上的迟缓。
 

这显然与福特在全球的地位不符。因为，在北美三大汽车集团中，福特是唯一一家躲过破产保护命运的。但也有人认为放大倍率，福特解困的策略 “一个福特”就是在剥离非福特品牌的业务，丧失了其在新兴市场的扩张良机。而通用在重新IPO之后，其包袱也要比福特轻。

于是，13个月前韩瑞麒来到中国，他将福特的亚太总部也搬到了中国。这也导致了福特亚太、福特中国之间的人事关系一度变得非常微妙。事情的发展表明，韩瑞麒是个强势的改革派。按照他的说法，在向他直接汇报的21个人中，有17人的工作被调整，其中就包括上任福特中国董事长葛致诺。

韩瑞麒给福特中国开出的药方就是要采取更加激进的战略显微镜价格，包括要在未来3年内引进4款新车、加快新工厂建设等等。总而言之，韩瑞麒想表达的核心意思是显微镜结构，福特对中国市场空前重视，他可以协调美国总部各方力量来支持中国市场发展实验室。